星巴克的咖啡霸主地位并非不可撼动
每当经过星巴克，我都抑制不住要进去探寻一下新品的冲动，并且我知道，吧台的架子上定会放着几款令我心动的马克杯，星享卡依然在散发着低调的光芒，排队的人流依然不息。像星巴克这样的 “咖啡界里最好的设计师”，当其实现了一套完整的品牌理念输出方式时，咖啡本身就已经不重要了。
星巴克为顾客营造的世界始终温暖如春，而其背后隐藏的商业运作却必须遵循赤裸的“适者生存”法则，仅在北京就拥有150多家门店的星巴克几乎圈占了这里所有适合做“咖啡生意”的商圈和写字楼，其他咖啡是想要和星巴克拼资金、人气、还是品牌溢价能力？
一家独霸，星巴克其实蛮拼的
在美国，2012年就开始了咖啡的第三次改革浪潮，其呼声主要为“星巴克将死，而更加注重品质的精品咖啡将霸占新市场”，然而，时至今日星巴克依然坚挺在商务咖啡的第一线，也丝毫没有减慢扩店的脚步。
回顾2015年，星巴克做了3件大事：一是开“臻选”店铺，用优选咖啡豆，请专业咖啡师手冲，入侵精品咖啡市场；二是增加产品线，丰富了小食的选择，增加了酒水等咖啡以外的“饮料”，目的为增加午间与晚间的营业额，让不习惯在晚上喝咖啡的顾客有更多的选择；三是加大科技投入，开发点餐app，发展配送业务，搭上O2O的时代列车。
在星巴克审时度势的各种举措之中，我们可以感受到其身为市场霸主的自我修养：在迎合市场趋势之外，也不断修炼内功，保持自身的竞争力。这是否意味着其他商务类型的咖啡品牌在利好位置被瓜分一空，品牌认知优势不明显，资本实力有差距的情况下真的就走投无路了吗？我的观点是：大家不用太悲观，中国咖啡市场前景巨大，在某些发展战略上的调整与改进就可能帮助品牌在“正确的地点”成功吸引“对调性”的顾客。
选址上趋利避害，培养新市场
星巴克几乎占据了北京的各个商务楼和shopping mall，Costa和太平洋的策略是靠与之贴身肉搏来刷脸，顾客见多了会觉得“这个好像也是大品牌，应该不错吧！”，而背后同样是强大的资金流和有华润这样的地产商伙伴。就这样，在星巴克之后，Costa和太平洋咖啡又进行了第二次圈地运动，也不是大家真爱“扎堆”，但中国咖啡的消费群体如此特定，除了高级白领就是逛街累了的年轻人，出了shopping mall和商办区，你这杯商务咖啡要卖给谁呢？
但事实是，星巴克在刚进入中国花了5年的时间培养市场，在第6年的时候才勉强实现盈亏平衡，在中国这个原本没有咖啡习惯的市场上，星巴克有足够耐心，肯花时间，终于挖掘出了一线城市旺盛的需求，但同样的情况不会出现在二、三线城市吗？我看不见得，未来中国将面临中产阶级崛起与90后成为社会主力群体的局面，在这种情况下，未来二、三线城市的用户群体远比90年代的一线城市顾客群体好培养，其他商务咖啡的经营者如果想做品牌，肯花时间，未来二、三线城市的发展通路是可见的。
并且在一线城市，只有商办区的客群有咖啡需求吗？很多高级白领与商务人士的办公时间并不固定，他们在家的时候想买咖啡怎么办？周末休息的时候想喝咖啡怎么办？目前很多品牌已经开始瞄准高级住宅区，并且认为高级住宅区相比于商办区，平日能够在更大半径范围内吸引顾客，他们愿意在下班的路上，加班的晚上与周末绕一些路来这里购买咖啡，所以在大品牌之前，选址在适宜的住宅区也是一种选址策略。
而对于竞争已经很激烈的一线城市商办区，选择与星巴克的正面交锋就是必死无疑吗？我觉得如果能用理性、科学的思维计算竞争空间，新晋品牌的生存也是具有可能性的，并且还能在客流最大的地段实现“刷脸效应”，更容易实现品牌推广。
那么什么是理性的选址思维？至少需要经过长期的市场观察，包括基础客流有多少，被星巴克、Costa这样的大品牌已经锁定的客流有多少，这些品牌的客户有没有“溢出”现象（即高峰时段是否排队过长，这个时候会有多少占比的顾客因为这种“等候”选择离开），再根据当下地点的租金来核算门店盈利需要的最低客流，将溢出客流与最低客流比对，思考悬殊差距是否可以被自身的品牌价值弥补（即品牌自身具备的揽客能力），如果公式成立，那么就无需过度畏惧星巴克等大品牌的挑战，但如果公式不成立，也不要铤而走险。
努力增加自身附加值，培养自己的调性
星巴克固然占据霸主地位，但由于其体量过大，在一些需要根据市场需求及时调整的策略上反应时间会很长，并且也会在一些权衡选择上偏向保守，更具有趋利性，比如全自动咖啡机的选择，大量的兼职员工的选用，服务水平的初级，以及过度统一的调性带来的乏味感等等，如果商务咖啡的经营者可以根据星巴克的这些弱点增加自身的附加值，那么顾客说不定也会被品牌独特的调性所吸引。
在产品线上，很多商务咖啡开始主动模糊与休闲咖啡的界限，比如增加饭食、小食的占比。笔者认为适度或者有针对性的增加产品可以在咖啡厅生意最清淡的时段：中饭和晚饭时段吸引客流，比如意曼多咖啡会在全天不同时段为顾客提供不同的餐食，真的就成了很多顾客愿意来吃顿简餐的地方。
同时对于“咖啡”这一主要卖点，在保证质量的基础上，能凸显自身的特色也是极好的，比如易思凯斯咖啡会甄选每个季节推出的“特饮”中最受欢迎的1-2款永久留存在“特色菜单”上，这样顾客既可以选择经典款的咖啡，也可以在特色菜单中找寻属于自己的“经典”。久而久之，与星巴克区别化的经营会使品牌拥有自己的调性，吸引到属于自己的顾客。
其实星巴克的服务水平较初级是其主要短板，它在服务上有很多方面的不足，给了新晋品牌借此笼络顾客的机会，比如意曼多咖啡特别强调对于咖啡师的培养，也要求为每个点花式咖啡的顾客提供拉花服务，这样顾客才是享受了完整的咖啡艺术；再比如易思凯斯咖啡会把餐食和咖啡主动送到每个顾客的桌子上，而不是如星巴克一样顾客只能自取，使客人能够更安心享受在座椅上的时光。又比如很多咖啡厅愿意根据不同的城市和位置改善装潢，配上代表当地特色的装饰物，营造出有新意更温馨的环境气氛。
总结
中国的商务咖啡市场出现一家巨头、三足鼎立的局面，但这并不代表没有留给新品牌发展空间，巨头虽然实力雄厚，但也有短板，曾经的麦当劳、肯德基有多强势，市场转型时的改变就有多痛苦。对于想要入行商务咖啡的餐饮人，我们需要的是耐心和毅力还有足够的理性与科学思维，科学的去选址，理性的去营造自身的附加值，耐心的去培养品牌调性。如果能坚守住自身特性与最初的那一小块市场份额，我相信未来中国咖啡市场整体的发展会甩掉一些特权，带动更多新生力的出现。
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（咖啡曾经代表“品味”，但今天它已我们生活的成为“习惯”）
星巴克为顾客营造的世界始终温暖如春，而其背后隐藏的商业运作却必须遵循赤裸的“适者生存”法则，仅在北京就拥有150多家门店的星巴克几乎圈占了这里所有适合做“咖啡生意”的商圈和写字楼，其他咖啡是想要和星巴克拼资金、人气、还是品牌溢价能力？
一家独霸，星巴克其实蛮拼的
在美国，2012年就开始了咖啡的第三次改革浪潮，其呼声主要为“星巴克将死，而更加注重品质的精品咖啡将霸占新市场”，然而，时至今日星巴克依然坚挺在商务咖啡的第一线，也丝毫没有减慢扩店的脚步。
回顾2015年，星巴克做了3件大事：一是开“臻选”店铺，用优选咖啡豆，请专业咖啡师手冲，入侵精品咖啡市场；二是增加产品线，丰富了小食的选择，增加了酒水等咖啡以外的“饮料”，目的为增加午间与晚间的营业额，让不习惯在晚上喝咖啡的顾客有更多的选择；三是加大科技投入，开发点餐app，发展配送业务，搭上O2O的时代列车。
在星巴克审时度势的各种举措之中，我们可以感受到其身为市场霸主的自我修养：在迎合市场趋势之外，也不断修炼内功，保持自身的竞争力。这是否意味着其他商务类型的咖啡品牌在利好位置被瓜分一空，品牌认知优势不明显，资本实力有差距的情况下真的就走投无路了吗？我的观点是：大家不用太悲观，中国咖啡市场前景巨大，在某些发展战略上的调整与改进就可能帮助品牌在“正确的地点”成功吸引“对调性”的顾客。
（星巴克的周边产品是吸引顾客的方式之一）
选址上趋利避害，培养新市场
星巴克几乎占据了北京的各个商务楼和shopping mall，Costa和太平洋的策略是靠与之贴身肉搏来刷脸，顾客见多了会觉得“这个好像也是大品牌，应该不错吧！”，而背后同样是强大的资金流和有华润这样的地产商伙伴。就这样，在星巴克之后，Costa和太平洋咖啡又进行了第二次圈地运动，也不是大家真爱“扎堆”，但中国咖啡的消费群体如此特定，除了高级白领就是逛街累了的年轻人，出了shopping mall和商办区，你这杯商务咖啡要卖给谁呢？
但事实是，星巴克在刚进入中国花了5年的时间培养市场，在第6年的时候才勉强实现盈亏平衡，在中国这个原本没有咖啡习惯的市场上，星巴克有足够耐心，肯花时间，终于挖掘出了一线城市旺盛的需求，但同样的情况不会出现在二、三线城市吗？我看不见得，未来中国将面临中产阶级崛起与90后成为社会主力群体的局面，在这种情况下，未来二、三线城市的用户群体远比90年代的一线城市顾客群体好培养，其他商务咖啡的经营者如果想做品牌，肯花时间，未来二、三线城市的发展通路是可见的。
（星巴克并非没有竞争对手）
并且在一线城市，只有商办区的客群有咖啡需求吗？很多高级白领与商务人士的办公时间并不固定，他们在家的时候想买咖啡怎么办？周末休息的时候想喝咖啡怎么办？目前很多品牌已经开始瞄准高级住宅区，并且认为高级住宅区相比于商办区，平日能够在更大半径范围内吸引顾客，他们愿意在下班的路上，加班的晚上与周末绕一些路来这里购买咖啡，所以在大品牌之前，选址在适宜的住宅区也是一种选址策略。
而对于竞争已经很激烈的一线城市商办区，选择与星巴克的正面交锋就是必死无疑吗？我觉得如果能用理性、科学的思维计算竞争空间，新晋品牌的生存也是具有可能性的，并且还能在客流最大的地段实现“刷脸效应”，更容易实现品牌推广。
那么什么是理性的选址思维？至少需要经过长期的市场观察，包括基础客流有多少，被星巴克、Costa这样的大品牌已经锁定的客流有多少，这些品牌的客户有没有“溢出”现象（即高峰时段是否排队过长，这个时候会有多少占比的顾客因为这种“等候”选择离开），再根据当下地点的租金来核算门店盈利需要的最低客流，将溢出客流与最低客流比对，思考悬殊差距是否可以被自身的品牌价值弥补（即品牌自身具备的揽客能力），如果公式成立，那么就无需过度畏惧星巴克等大品牌的挑战，但如果公式不成立，也不要铤而走险。
（星巴克也并非没有弱点）
努力增加自身附加值，培养自己的调性
星巴克固然占据霸主地位，但由于其体量过大，在一些需要根据市场需求及时调整的策略上反应时间会很长，并且也会在一些权衡选择上偏向保守，更具有趋利性，比如全自动咖啡机的选择，大量的兼职员工的选用，服务水平的初级，以及过度统一的调性带来的乏味感等等，如果商务咖啡的经营者可以根据星巴克的这些弱点增加自身的附加值，那么顾客说不定也会被品牌独特的调性所吸引。
在产品线上，很多商务咖啡开始主动模糊与休闲咖啡的界限，比如增加饭食、小食的占比。笔者认为适度或者有针对性的增加产品可以在咖啡厅生意最清淡的时段：中饭和晚饭时段吸引客流，比如意曼多咖啡会在全天不同时段为顾客提供不同的餐食，真的就成了很多顾客愿意来吃顿简餐的地方。
同时对于“咖啡”这一主要卖点，在保证质量的基础上，能凸显自身的特色也是极好的，比如易思凯斯咖啡会甄选每个季节推出的“特饮”中最受欢迎的1-2款永久留存在“特色菜单”上，这样顾客既可以选择经典款的咖啡，也可以在特色菜单中找寻属于自己的“经典”。久而久之，与星巴克区别化的经营会使品牌拥有自己的调性，吸引到属于自己的顾客。
（易思凯斯咖啡用“特饮”吸引了不少消费者）
其实星巴克的服务水平较初级是其主要短板，它在服务上有很多方面的不足，给了新晋品牌借此笼络顾客的机会，比如意曼多咖啡特别强调对于咖啡师的培养，也要求为每个点花式咖啡的顾客提供拉花服务，这样顾客才是享受了完整的咖啡艺术；再比如易思凯斯咖啡会把餐食和咖啡主动送到每个顾客的桌子上，而不是如星巴克一样顾客只能自取，使客人能够更安心享受在座椅上的时光。又比如很多咖啡厅愿意根据不同的城市和位置改善装潢，配上代表当地特色的装饰物，营造出有新意更温馨的环境气氛。
总结
中国的商务咖啡市场出现一家巨头、三足鼎立的局面，但这并不代表没有留给新品牌发展空间，巨头虽然实力雄厚，但也有短板，曾经的麦当劳、肯德基有多强势，市场转型时的改变就有多痛苦。对于想要入行商务咖啡的餐饮人，我们需要的是耐心和毅力还有足够的理性与科学思维，科学的去选址，理性的去营造自身的附加值，耐心的去培养品牌调性。如果能坚守住自身特性与最初的那一小块市场份额，我相信未来中国咖啡市场整体的发展会甩掉一些特权，带动更多新生力的出现。
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