苏宁咖啡“步步为营”
“如果每个人的想法都一样，那就等于没有人在思考。”在模仿、借鉴风行的商业竞逐中，本杰明富兰克林的这句话似乎更显现价值，即只有打破常规的玩家，才能凭借创新手法逃出趋同的泥淖。
过去两年，智慧零售行业烽火连天、咖啡赛道玩家你追我赶，虽说热闹但不免模式雷同。而最近苏宁小店不按套路出牌，爆料将推出自有咖啡品牌，既能外卖也能堂食，让新零售、咖啡两大赛道均感意外。那么苏宁小店入局咖啡战场，到底是迫于竞争压力的乱拳打法，还是步步为营的奇巧战术？皓哥认为，此举在苏宁“智慧零售”的整盘大棋下，具有三重深意。
一、借由咖啡品类丰富消费场景
常言道，商业的本质在于“被需要”，因而围绕用户的消费诉求进行模式创新，则是商战突围原力。所以苏宁小店试水咖啡品牌，似乎也符合当下的消费升级语境，虽是意料之外，却在情理之中。
如今，喝咖啡逐渐成为了一种生活方式，需求激增，潜力较大。
法国社会学家让·鲍德里亚认为，丰盛是消费社会最主要的特征，在社会生产力得到极大发展之后，消费者从对物品本身的需求，来到了对物品背后符号的需求阶段。而脱胎于饮品本身，咖啡所蕴含的生活方式与体验经济也逐渐浮出水面，国内咖啡文化一时蔚然成风。
根据伦敦国际咖啡组织统计，相较于全球平均2%的增速，中国咖啡消费在以每年15%的速度爬坡。如此疯狂且另类的增长具体原因有二：一方面，国内外渗透率差异较大，美国咖啡消费高达0.931杯/人/日，国内却低至0.003杯/人/日，在咖啡消费的培育上有较大成长空间；另一方面，无论是顶级玩家星巴克的转型升级，还是瑞幸、连咖啡等一众新星选手的陆续崛起，整个赛道的繁荣，也在一定程度上培养起了用户的咖啡消费习惯。
因此，苏宁小店择机而动，以线上+线下双线并进的战略瞄准咖啡市场，满足用户多元化的咖啡消费需求，有助于其进一步拓展用户群体。
在一些外界解读中，苏宁小店此举似乎是向互联网咖啡迈进，颇有些跨界“动奶酪”的意味。但回归产品本质而言，咖啡作为一种饮品，与苏宁小店的日百、生鲜形成更密集的消费服务网络，从更高频消费场景出发满足消费者的多元需求。而未来其将推出的线上外卖、线下“咖啡门店+水吧台+便利店”等消费场景，则能最大程度覆盖咖啡消费群体。
不难理解，线上外卖因能打破空间限制，主要面向上班一族，为其提供半小时达的高品质咖啡享受；线下咖啡门店为类似星巴克的第三空间，不仅出售甄选、现磨咖啡，还配备系列烘焙轻食，塑造了惬意的生活方式与态度；水吧台将提供更多品类的水饮，相对来说比咖啡门店形态更为灵活，未来也能与新型门店融合；便利店形态则是提供“行走的咖啡”，方便用户快速买到咖啡和其他食品来解决用餐问题，适合紧凑的生活节奏。
目前，苏宁小店咖啡采取自营模式，能有效保障品质，未来也能与其他品牌合作不断丰富饮品品类；而线下小店“美式6元一杯”的定价，则明显“盯”上了对价格敏感的用户，通过扩大价格区间撬动更多潜在消费行为。总体而言，其采取了一种“好喝不贵”的亲民品牌形象，能够不断拓展目标用户范围。
咖啡上新页面
二、形成综合业态，降维打击单一模式
在生物学中，拥有更多物种的生态系统具备更高的稳定性，更具生存竞争力。对于企业来说，进化成“瑞士军刀式”的多条业务线将能更好应对不同的维度竞争，也将走得更快、更稳。
通过在既有业务之上叠加咖啡支线，苏宁小店将形成涵盖便利店、生鲜蔬菜、前置仓、咖啡为一体的综合业态，极大提升生活服务的实力。
互联网下半场鏖战以来，生态打法已并不罕见，例如大搜车、车好多等汽车新零售玩家开始探索涵盖购车、汽车金融、车后服务的一站式汽车消费体验，平安则从患者端、服务提供商、支付方出发打造医疗健康生态闭环……而在日益趋同的零售赛道上，也只有借助新业务辐射更多生活场景，才能满足用户的一站式消费需求，从而增强平台的竞争壁垒。
回到苏宁小店，其弥补了苏宁与用户消费场景最后3公里的空白，身负智慧零售“神经末梢”的重任，必然要从品类、增值服务两大维度出发，不断优化生活服务实力。此次进军咖啡业务则在现有业态上实现高频消费场景的布局，进而强化小店的综合服务能力。
与此同时，苏宁小店“一店多用”的组合拳打法也有助于分摊成本，形成对单一业态的降维打击。
皓哥认为，“无限游戏”的玩法并非盲目叠加业务，关键在于能否获得理想的资源投入产出比。于苏宁小店而言，门店、供应链、配送是其沉默成本，叠加新业务产生的边际成本递增非常有限。尤其随着苏宁整体开店计划的扩张，苏宁小店也将持续拓展点位数量，此外苏宁的供应链和物流配送优势也无须多言。
因而，对于新增的咖啡业务来说，其在分摊门店租金、共用配送体系等基础上，不仅能借由庞大的门店网络满足高密度覆盖需求，也将极大降低前期的试错成本，以轻资产的形式快速从0到1再到10。简言之，这次的“业务加法”有望在控制边际成本提升的同时，带来更大的营收与流量入口的想象空间，相较于单一的传统经营模式，更容易驶上快车道。
三、流量入口定位，实现协同战略
几年前，苏宁董事长张近东就曾表示：“互联网将像阳光、空气、水一样渗透进社会生活的方方面面……零售业的未来一定是线上线下融合。”而苏宁小店，则是苏宁联动线上线下的一座理想桥梁。
从集团智慧零售战略角度来看，随着苏宁小店品类、服务的丰富，其可以作为新的流量入口，为苏宁搭建更大流量池，与其电商业务形成协同作用。
如果说生鲜业务是在逐步“取代”冰箱的位置，那么涵盖生活必需品采买、咖啡消费、水电煤缴费、洗衣等一站式生活服务的苏宁小店，则将成为用户的生活管家，凭借全方位且便捷的产品、服务提高用户的平台粘性。苏宁快消集团总裁助理鲍俊伟也曾表示：苏宁小店并非纯粹意义上的便利店，是一个平台，更是一个流量入口。
正如美团以餐饮外卖集聚流量，再将流量复用至其他吃喝玩乐等场景一样，换言之，苏宁小店能以“衣食住”等高频、刚需的生活服务构建流量池，并将其导流至其他业务板块，由此补齐线上的流量红利衰退的瓶颈，实现业务间的强协同作用，也能将流量入口的商业价值发挥到最大化，在点滴推进中完成智慧零售的拼图。
四、结语
孙正义曾说，杠杆的巧妙之处在于以小博大，通过最简要的动作获取更高的利润回报。
那么，苏宁小店推出咖啡品类，一举三得，似乎也将成为其智慧零售战略中的重要杠杆。
作者：钱皓，平梦菲
过去两年，智慧零售行业烽火连天、咖啡赛道玩家你追我赶，虽说热闹但不免模式雷同。而最近苏宁小店不按套路出牌，爆料将推出自有咖啡品牌，既能外卖也能堂食，让新零售、咖啡两大赛道均感意外。那么苏宁小店入局咖啡战场，到底是迫于竞争压力的乱拳打法，还是步步为营的奇巧战术？皓哥认为，此举在苏宁“智慧零售”的整盘大棋下，具有三重深意。
一、借由咖啡品类丰富消费场景
常言道，商业的本质在于“被需要”，因而围绕用户的消费诉求进行模式创新，则是商战突围原力。所以苏宁小店试水咖啡品牌，似乎也符合当下的消费升级语境，虽是意料之外，却在情理之中。
咖啡在苏宁小店的入口路径
如今，喝咖啡逐渐成为了一种生活方式，需求激增，潜力较大。
法国社会学家让·鲍德里亚认为，丰盛是消费社会最主要的特征，在社会生产力得到极大发展之后，消费者从对物品本身的需求，来到了对物品背后符号的需求阶段。而脱胎于饮品本身，咖啡所蕴含的生活方式与体验经济也逐渐浮出水面，国内咖啡文化一时蔚然成风。
根据伦敦国际咖啡组织统计，相较于全球平均2%的增速，中国咖啡消费在以每年15%的速度爬坡。如此疯狂且另类的增长具体原因有二：一方面，国内外渗透率差异较大，美国咖啡消费高达0.931杯/人/日，国内却低至0.003杯/人/日，在咖啡消费的培育上有较大成长空间；另一方面，无论是顶级玩家星巴克的转型升级，还是瑞幸、连咖啡等一众新星选手的陆续崛起，整个赛道的繁荣，也在一定程度上培养起了用户的咖啡消费习惯。
因此，苏宁小店择机而动，以线上+线下双线并进的战略瞄准咖啡市场，满足用户多元化的咖啡消费需求，有助于其进一步拓展用户群体。
在一些外界解读中，苏宁小店此举似乎是向互联网咖啡迈进，颇有些跨界“动奶酪”的意味。但回归产品本质而言，咖啡作为一种饮品，与苏宁小店的日百、生鲜形成更密集的消费服务网络，从更高频消费场景出发满足消费者的多元需求。而未来其将推出的线上外卖、线下“咖啡门店+水吧台+便利店”等消费场景，则能最大程度覆盖咖啡消费群体。
不难理解，线上外卖因能打破空间限制，主要面向上班一族，为其提供半小时达的高品质咖啡享受；线下咖啡门店为类似星巴克的第三空间，不仅出售甄选、现磨咖啡，还配备系列烘焙轻食，塑造了惬意的生活方式与态度；水吧台将提供更多品类的水饮，相对来说比咖啡门店形态更为灵活，未来也能与新型门店融合；便利店形态则是提供“行走的咖啡”，方便用户快速买到咖啡和其他食品来解决用餐问题，适合紧凑的生活节奏。
目前，苏宁小店咖啡采取自营模式，能有效保障品质，未来也能与其他品牌合作不断丰富饮品品类；而线下小店“美式6元一杯”的定价，则明显“盯”上了对价格敏感的用户，通过扩大价格区间撬动更多潜在消费行为。总体而言，其采取了一种“好喝不贵”的亲民品牌形象，能够不断拓展目标用户范围。
咖啡上新页面
二、形成综合业态，降维打击单一模式
在生物学中，拥有更多物种的生态系统具备更高的稳定性，更具生存竞争力。对于企业来说，进化成“瑞士军刀式”的多条业务线将能更好应对不同的维度竞争，也将走得更快、更稳。
通过在既有业务之上叠加咖啡支线，苏宁小店将形成涵盖便利店、生鲜蔬菜、前置仓、咖啡为一体的综合业态，极大提升生活服务的实力。
互联网下半场鏖战以来，生态打法已并不罕见，例如大搜车、车好多等汽车新零售玩家开始探索涵盖购车、汽车金融、车后服务的一站式汽车消费体验，平安则从患者端、服务提供商、支付方出发打造医疗健康生态闭环……而在日益趋同的零售赛道上，也只有借助新业务辐射更多生活场景，才能满足用户的一站式消费需求，从而增强平台的竞争壁垒。
回到苏宁小店，其弥补了苏宁与用户消费场景最后3公里的空白，身负智慧零售“神经末梢”的重任，必然要从品类、增值服务两大维度出发，不断优化生活服务实力。此次进军咖啡业务则在现有业态上实现高频消费场景的布局，进而强化小店的综合服务能力。
与此同时，苏宁小店“一店多用”的组合拳打法也有助于分摊成本，形成对单一业态的降维打击。
皓哥认为，“无限游戏”的玩法并非盲目叠加业务，关键在于能否获得理想的资源投入产出比。于苏宁小店而言，门店、供应链、配送是其沉默成本，叠加新业务产生的边际成本递增非常有限。尤其随着苏宁整体开店计划的扩张，苏宁小店也将持续拓展点位数量，此外苏宁的供应链和物流配送优势也无须多言。
因而，对于新增的咖啡业务来说，其在分摊门店租金、共用配送体系等基础上，不仅能借由庞大的门店网络满足高密度覆盖需求，也将极大降低前期的试错成本，以轻资产的形式快速从0到1再到10。简言之，这次的“业务加法”有望在控制边际成本提升的同时，带来更大的营收与流量入口的想象空间，相较于单一的传统经营模式，更容易驶上快车道。
三、流量入口定位，实现协同战略
几年前，苏宁董事长张近东就曾表示：“互联网将像阳光、空气、水一样渗透进社会生活的方方面面……零售业的未来一定是线上线下融合。”而苏宁小店，则是苏宁联动线上线下的一座理想桥梁。
从集团智慧零售战略角度来看，随着苏宁小店品类、服务的丰富，其可以作为新的流量入口，为苏宁搭建更大流量池，与其电商业务形成协同作用。
如果说生鲜业务是在逐步“取代”冰箱的位置，那么涵盖生活必需品采买、咖啡消费、水电煤缴费、洗衣等一站式生活服务的苏宁小店，则将成为用户的生活管家，凭借全方位且便捷的产品、服务提高用户的平台粘性。苏宁快消集团总裁助理鲍俊伟也曾表示：苏宁小店并非纯粹意义上的便利店，是一个平台，更是一个流量入口。
正如美团以餐饮外卖集聚流量，再将流量复用至其他吃喝玩乐等场景一样，换言之，苏宁小店能以“衣食住”等高频、刚需的生活服务构建流量池，并将其导流至其他业务板块，由此补齐线上的流量红利衰退的瓶颈，实现业务间的强协同作用，也能将流量入口的商业价值发挥到最大化，在点滴推进中完成智慧零售的拼图。
四、结语
孙正义曾说，杠杆的巧妙之处在于以小博大，通过最简要的动作获取更高的利润回报。
那么，苏宁小店推出咖啡品类，一举三得，似乎也将成为其智慧零售战略中的重要杠杆。
作者：钱皓，平梦菲
标签: 苏宁 咖啡
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