易咖为什么要在校园场景做自助咖啡机
原标题：半年融资上亿元，铺进100所高校，这家公司如何掘金千亿校园咖啡市场？
今年六月，星巴克公布了2018财年第三季度财报，全球同店销售额上升了1%，中国区同店销售同比下降2%，成为全球表现最差的市场。
在星巴克迎来九年运营最糟糕季度的同时，国内咖啡市场却依然保持每年15%增长。2018尤为凶猛，前4个月就累计融资超过10亿，5月份瑞幸咖啡的一纸「战书」，更是将咖啡市场推向高潮。旧势力的统治出现松动，所有人都在觊觎巨头没能吞下的肥肉。
但在中国做咖啡并不容易，一方面没有咖啡文化的铺垫，另一方面咖啡产业链条过长，从最上游的农业，中间的加工业，再到下游的2C消费业，每一个环节对于创业者来说，都是巨大的挑战。在中国独特的互联网环境下，连锁、外卖、自助咖啡机等模式对于用户和场景的抢占和互补，逐渐形成了犬牙交错的咖啡新零售竞争格局。
8月2日，星巴克联手阿里，在咖啡外卖领域，与瑞幸、连咖啡形成「三国杀」局面。相比之下，自助咖啡机的市场要冷寂得多，但却同样是个不错的生意。
首先自助咖啡机成本集中在机器和原材料上，无需承担其他模式不断上涨的营销或者店面成本，造就了自助咖啡机不俗的毛利（70%左右）。由此也吸引了大量新玩家入局，一年多来，就有上十个项目获得总计数亿元融资。
8月份刚完成A轮8000万元融资的易咖，是最近行业关注的焦点之一。相较其他玩家，易咖有两个显著特点：一是主打校园场景，二是强调密集布点。
校园可以产生高复购，但学生消费力有限，而且存在寒暑假大量空档期，还存在一定的行政进入门槛；密集布点可以在区域形成品牌效应，但单位机器的效率和成本问题如何解决？
看似重重问题，但两年时间，易咖却已经进入全国100多所高校，铺了1000多个点位，并在去年年底实现盈利。面对这样的战绩，易咖CEO于雷却连连摆手：「太慢了，全国2914所高校，我连200所都没有。」
围绕咖啡行业痛点问题和自助咖啡机领域的市场机会，近日，野草新消费专访了易咖CEO于雷和联合创始人王鹏，结合易咖的做法和对行业的判断，我们深入探讨了行业现阶段的核心矛盾，以及如何在容易同质化的市场中打造坚实壁垒？
1、为什么要在校园场景做自助咖啡机？
（1）密集布点：解决核心痛点
在无人零售终端的兴起和咖啡热潮的推动下，自助咖啡机在今年逐渐进入大众视野，但其实这个细分领域已经以每年30%以上的复合增长速度，跑了好几年了，远高于整个咖啡市场增速的15%，行业机会巨大。
但这都跟易咖做咖啡机无关，「市场上有痛点，我们就去解决。」易咖团队的想法很直接。2016年，王鹏和于雷、王竞（易咖创始人）等人在清华大学MBA的课堂上结识。这几人生在80年代，都有过两次以上创业经历，见证了中国最为激荡的三十年，共同的对于时代的焦虑让他们走到了一起。
王鹏回忆起第一次看到自助咖啡机的时候，「我感觉这个生意不会有什么前途。」但一次「无聊」的观察，王鹏发现，一台机器一下午居然卖出了150杯。机械出身的王鹏估算了硬件成本和回报之后，将这个的发现分享给了王竞和于雷。
研究过后，于雷发现中国的大部分消费品，从服装到3C，中国的消费额都要占全球的20%~30%，只有咖啡，中国消费的份额不足1%。结合中国咖啡市场供给侧的现状，于雷得出一个认知：「这样的结果，绝对不是因为中国人不喜欢喝咖啡，而是因为不方便。」
这也是如今中国的咖啡创业者和投资人的共识，消费升级背景下，在中国做好咖啡的三个核心要素就是口味、价格和便利性。
相对于外卖，咖啡机即时现磨口味更佳；相对于咖啡馆，咖啡机成本更低，也更易复制。同时又是几个模式中离用户最近的形态，可以进入更细微的场景提供更高的便捷性。这似乎是一个最中庸而均衡的解决方案。
于雷研究了市场上20多个品牌，发现为了追求单机投放效率，这些品牌的点位分布都很稀疏，在便利性上做得很不好。痛点意味着机会，虽然对咖啡并不熟悉，但技术出身让他们对机器充满了信心。一个充满机遇的市场无疑是解决三人焦虑的良药，几人一拍即合，当即决定创立易咖。
「点位一旦分散，不能为用户提供更加便利的产品和服务，这个产品就失去了真正的价值。虽然可能更容易赚钱，但如果不能满足需求，赚钱也只是暂时的。」于雷是马斯克「第一性原理」的信徒，认为解决用户需求的问题才是企业的真正使命。
所以从一开始，为了最大程度的服务好用户，易咖就确定了「高密度投放」的策略，但密集投放的成本又是易咖作为一个企业必须去面对的问题。
经过精密的计算，于雷最终得出一个结论：咖啡机的成本要控制在2万元以内，商业逻辑才能成立。面对市场上售价3-4万元的咖啡机，技术出身的易咖团队理所当然地选择了自主研发。
「第一批机器是我们在工厂里亲手攒出来的。里面的任何一个螺丝钉，任何一道代码，我都是百分之百的熟悉。」创业之初，易咖前进的每一步脚印，每一次突破，王鹏和于雷都如数家珍。
比如，现磨咖啡要用咖啡机进行高温高压萃取，才能获得较好的油脂、香味和口感，而自助咖啡机的功率要比咖啡馆的大型机低，同样的咖啡豆萃取的口感不一致，其他咖啡机运营商无法解决这个问题，一般就是多加点豆。「易咖为了做出不输于咖啡馆口味的咖啡，直接搬两台机器到烘焙厂，试了将近1吨的咖啡豆才找到最匹配自己咖啡机的品类。」于雷告诉野草新消费，咖啡豆需要和咖啡机匹配，才能从根本上提高萃取效果，并不是单纯地用更好更贵的咖啡豆就可以。
「市场是动态的，走捷径短期可能会有优势，但如果别人在踏踏实实工作，你长期一定是会被淘汰。」于雷认为，对于快消品企业来说，利润率不是最重要的，重要的是消费频率，提高消费者使用频率，才能获得长期的整体回报。
（2）校园场景：认准长期价值
写字楼、学校、商场、高铁火车站、机场等人流密集区是自助咖啡机的主要投放场景。易咖不是第一个进入学校的自助咖啡机，但却是唯一一个只认准校园场景的企业。于雷也透露，虽然现在已经进入了一些高铁站和机场，未来在合适的时机会进入写字楼，但在易咖的逻辑中，这些都依然是校园场景的延伸。
可观的人流量和一定的用户停留时间，是支撑校园市场的重要因素。但让易咖认准校园市场的，是于雷总结的另外两个核心原因：
一是用户相对年轻，愿意尝试新产品。在于雷看来，现在写字楼里的人大部分是喝速溶咖啡长大的，改变这些人的习惯有一定难度。而校园里的学生相对年轻，更容易接受新东西。
二是用户相对固定，容易形成粘性。学生至少在学校待4年，是一个相对固定的人群，很容易成为长期用户。「尤其是来自三四线城市的学生，来到一二线城市前，很难喝到现磨咖啡，易咖是很多人喝到的第一杯现磨咖啡。」于雷告诉野草新消费。
而这种现象所形成的大量粘性用户，同样是易咖不愿意流失掉的，如果学生走出校园之后长时间看不到易咖品牌，慢慢就会淡忘。
「为什么我们会进驻机场，高铁站？未来会进入写字楼？因为我们的用户会走出校园，走到工作岗位。这些新场景可能会带来新用户，但我们的核心用户还是那些我们常年服务的老用户，我们要服务好这些核心用户。」这是易咖不得不走出校园的重要原因，也是于雷所认准的长期价值。
虽然前期学生的购买力有限，加上密集布点带来的高成本，校园内的利润率远低于写字楼、机场等场所。但从另一个层面来看，较之机场等流动性高的流量场景，校园内长期面向固定用户的高频品牌露出，所带来的品牌积累和用户粘性是前者不具备的；较之写字楼的人群，相对年轻的群体市场教育成本更低，而这群用户未来的市场潜力也并不弱。
「如果今天我们妥协去赚短期的钱，我们就永远会赚短期的钱。」于雷认为，固定的模式一旦形成，牵扯到整个上下游以及员工的利益，未来很难去变革，甚至面临整个模式的崩盘。在于雷看来，与其未来痛苦地改，不如一开始就建立一个好的模式。
在此前的文章中，我们也多次提到「创新者的窘境」。每当一个行业变革发生的时候，我们都会痛斥被革命者不会创新，没有意识。但实际情况是，这些传统的巨无霸们，哪怕他们本身意识到问题所在，也会因为常年积累形成的上下游合作模式画地为牢，自主变革常常面临着来自自身和所有利益相关方难以想象的阻力。
2、如何把自助咖啡机做成一个“咖啡馆”？
对于长期价值的认可和校园场景的价值判断，都是易咖后期总结出的，最开始，易咖也是通过大量的场景测试，才最终确定以校园为主阵地。「我们会预判一些场景好或者不好，但必须要去尝试和验证。结果也比较意外，第一个尝试的校园场景，就是能给我们带来最大发展的场景，可以说我们非常幸运。」
无论是哪个场景，先2B再2C都是自助咖啡机行业的一个特点，校园自然也不例外。易咖要铺到学校里，首先要突破的就是大学的行政进入门槛。
「学校后勤最关心的就两个核心点：第一安全；第二服务。」王鹏表示，校方关注的物业、用电、卫生等隐患的解决，有很多细节工作是外界看不到的。
此外，为了真正融入校园，与学校形成更紧密的合作关系，易咖从咖啡的源头开始寻找咖啡与学校的结合点。在这方面，易咖做出了两点突破：
一是和学术结合，为学校组织「学术微沙龙」。这是受国外颇为流行的学术型咖啡馆的启发，最出名的是剑桥的「下午茶时间」，剑桥大学每天下午有两个小时的时间，安排不同学科的权威教授一起在学校咖啡屋共进下午茶，同时进行学术交流。「剑桥60多项诺贝尔奖就是喝咖啡喝出来的」王鹏笑称。
王鹏认为，国内的高校也有这种需求，学校往往也会鼓励这种形式的交流。有些高校也会自己筹建，但这些并不具备复制性现实中会遇到很多障碍。「如果把这个模式嫁接到一个商业载体上，就会产生完全不一样的驱动力。」每一个学校的成功入驻都将降低在下一个学校的进入门槛，易咖似乎很擅长找到这些效益积累的长期价值点。
基于这种深度绑定和合作关系，学校慢慢把一些大型会议论坛的茶歇交给易咖去做。「清华这类学校，每年需要茶歇的大型会议会有1000多场」对于王鹏来说，这是意料之外的收获。
二是和大学生双创结合。一方面提供双创项目来源，是学校和学生都乐意看到的；另一方面把学生变成校园BD的原生力量，这样的BD模式，也让易咖的BD能力得到大幅提高。
「无论是微沙龙还是和双创的结合，其实都是在发掘咖啡的社交属性，易咖现在的slogen叫：让沟通有味道」王鹏告诉野草新消费。这一价值的发现源于一次偶然的试验，王鹏发现，在咖啡机周围添置桌椅可以大幅提高咖啡机的购买率。
此后，易咖便开始围绕咖啡机刻意营造类似的沟通氛围，让用户坐下来，长时间的停留大大提高了用户购买的概率。
通过对校园内半开放性空间的轻改造，赋予自助咖啡机类咖啡馆的属性，虽然在做法上还很粗糙，但这样的idea听起来比喝咖啡本身更让人提神醒脑。这种和场景的深度融合，以及深入到场景和「现实」之中最大限度挖掘场景价值的意识，应该是易咖模式最大的价值所在。
3、以用户为中心，纵向扩展产品
这种价值反映到消费者感受的层面，应该称之为服务。「进入只是第一步，第二阶段的常态运营和服务才是重点。」王鹏认为，机器铺设完不是结束，而是开始。
除了上述的空间运营，王鹏还举了一个排队的例子。「一次运维发现，有个教学楼每到上课就有十几人在排队，反馈过后，团队的第一反应不是觉得生意有多好，而是觉得服务没做到位，点位数量还不够，很多人因为等不及就不买了。」
最后，易咖在原来的地方并排又放了一台。成本翻了一倍，销量只提升了20%，看似回报率大幅下降了，但在易咖看来，把服务做好，其实是在投资用户未来的长期价值。
易咖的服务对象还包括校方，这是与学校寻求下一步合作的基础。「投放完了，我们要继续跟每个老师、每个部门沟通服务，让他们每个人看到易咖认真的态度和专业的精神。」于雷介绍道，背后是每天对机器的清洁、换水、加豆等等细致的运维工作。为了更好地融入校园环境，易咖还常根据每个学校的不同文化策划定制化的活动。
「换一个团队，没人能干得了。我们的价值链越复杂，就越不可复制。」这是于雷和王鹏认可的「重度」的壁垒。在比较容易同质化的自助咖啡机行业，服务模式上的场景重度参与模式与布局策略上差异可能会成为易咖最重要的财产。
易咖目前还以校园场景为主，暂时还没有直接的竞争对手。「能够打败我们的一定是比我们更接近用户的模式。」于雷认为，和用户连接得更近，是易咖也是这个行业未来发展的趋势。
易咖官方数据显示，目前易咖已经铺进全国100多所高校，1000多个点位，很多学校的购买率超过100%（产生消费的ID大于该校实际师生数量），整体复购率超过60%。「我们希望在明年年底之前，先把一线和新一线城市的1000万学生全覆盖。」这是于雷定下的小目标。
反过来再看校园市场，可能做起来确实很累，但却未必像易咖所说的那么贫瘠。一方面校园场景的复杂性会催生出像会议茶歇这类潜在的盈利空间，另一方面，场景丰富且低成本的可塑性，给企业提供了大量的场景和模式创新空间，让易咖有机会用自助咖啡机做出微沙龙和类咖啡馆的生意。
「企业要么是以产品为核心，横向扩展用户；要么是以用户为核心，纵向扩展产品。我们核心还是围绕用户做服务。」言外之意，咖啡机甚至只是易咖第一阶段圈人的工具，未来围绕这群用户，在咖啡机的基础上可延伸的服务都将成为易咖的产品范围。目前看来，易咖确实已经开始尝试在咖啡机旁边放零食货柜了。
易咖的商业逻辑也逐渐清晰：利用咖啡机在校园场景做深度服务，咖啡机虽然利薄，但校园环境衍生出的新利润空间加上场景创新带来的高消费频率，使得整体回报已经变得可观。再通过开发高利率产品，让长期品牌积累和市场培育的价值得以释放，就完全跳出了高成本低回报的陷阱。
所以在于雷看来，密集布点这类短期收益小，却能解决用户核心需求、提高用户粘性的事情，将是易咖始终认准的长期价值。「用户用脚投票，现在少赚一点，未来我们才能赚到踏踏实实的5年、10年、100年的钱。」于雷说道。（作者：折原）
今年六月，星巴克公布了2018财年第三季度财报，全球同店销售额上升了1%，中国区同店销售同比下降2%，成为全球表现最差的市场。
在星巴克迎来九年运营最糟糕季度的同时，国内咖啡市场却依然保持每年15%增长。2018尤为凶猛，前4个月就累计融资超过10亿，5月份瑞幸咖啡的一纸「战书」，更是将咖啡市场推向高潮。旧势力的统治出现松动，所有人都在觊觎巨头没能吞下的肥肉。
但在中国做咖啡并不容易，一方面没有咖啡文化的铺垫，另一方面咖啡产业链条过长，从最上游的农业，中间的加工业，再到下游的2C消费业，每一个环节对于创业者来说，都是巨大的挑战。在中国独特的互联网环境下，连锁、外卖、自助咖啡机等模式对于用户和场景的抢占和互补，逐渐形成了犬牙交错的咖啡新零售竞争格局。
8月2日，星巴克联手阿里，在咖啡外卖领域，与瑞幸、连咖啡形成「三国杀」局面。相比之下，自助咖啡机的市场要冷寂得多，但却同样是个不错的生意。
首先自助咖啡机成本集中在机器和原材料上，无需承担其他模式不断上涨的营销或者店面成本，造就了自助咖啡机不俗的毛利（70%左右）。由此也吸引了大量新玩家入局，一年多来，就有上十个项目获得总计数亿元融资。
8月份刚完成A轮8000万元融资的易咖，是最近行业关注的焦点之一。相较其他玩家，易咖有两个显著特点：一是主打校园场景，二是强调密集布点。
校园可以产生高复购，但学生消费力有限，而且存在寒暑假大量空档期，还存在一定的行政进入门槛；密集布点可以在区域形成品牌效应，但单位机器的效率和成本问题如何解决？
看似重重问题，但两年时间，易咖却已经进入全国100多所高校，铺了1000多个点位，并在去年年底实现盈利。面对这样的战绩，易咖CEO于雷却连连摆手：「太慢了，全国2914所高校，我连200所都没有。」
围绕咖啡行业痛点问题和自助咖啡机领域的市场机会，近日，野草新消费专访了易咖CEO于雷和联合创始人王鹏，结合易咖的做法和对行业的判断，我们深入探讨了行业现阶段的核心矛盾，以及如何在容易同质化的市场中打造坚实壁垒？
1、为什么要在校园场景做自助咖啡机？
（1）密集布点：解决核心痛点
在无人零售终端的兴起和咖啡热潮的推动下，自助咖啡机在今年逐渐进入大众视野，但其实这个细分领域已经以每年30%以上的复合增长速度，跑了好几年了，远高于整个咖啡市场增速的15%，行业机会巨大。
但这都跟易咖做咖啡机无关，「市场上有痛点，我们就去解决。」易咖团队的想法很直接。2016年，王鹏和于雷、王竞（易咖创始人）等人在清华大学MBA的课堂上结识。这几人生在80年代，都有过两次以上创业经历，见证了中国最为激荡的三十年，共同的对于时代的焦虑让他们走到了一起。
王鹏回忆起第一次看到自助咖啡机的时候，「我感觉这个生意不会有什么前途。」但一次「无聊」的观察，王鹏发现，一台机器一下午居然卖出了150杯。机械出身的王鹏估算了硬件成本和回报之后，将这个的发现分享给了王竞和于雷。
研究过后，于雷发现中国的大部分消费品，从服装到3C，中国的消费额都要占全球的20%~30%，只有咖啡，中国消费的份额不足1%。结合中国咖啡市场供给侧的现状，于雷得出一个认知：「这样的结果，绝对不是因为中国人不喜欢喝咖啡，而是因为不方便。」
这也是如今中国的咖啡创业者和投资人的共识，消费升级背景下，在中国做好咖啡的三个核心要素就是口味、价格和便利性。
相对于外卖，咖啡机即时现磨口味更佳；相对于咖啡馆，咖啡机成本更低，也更易复制。同时又是几个模式中离用户最近的形态，可以进入更细微的场景提供更高的便捷性。这似乎是一个最中庸而均衡的解决方案。
于雷研究了市场上20多个品牌，发现为了追求单机投放效率，这些品牌的点位分布都很稀疏，在便利性上做得很不好。痛点意味着机会，虽然对咖啡并不熟悉，但技术出身让他们对机器充满了信心。一个充满机遇的市场无疑是解决三人焦虑的良药，几人一拍即合，当即决定创立易咖。
「点位一旦分散，不能为用户提供更加便利的产品和服务，这个产品就失去了真正的价值。虽然可能更容易赚钱，但如果不能满足需求，赚钱也只是暂时的。」于雷是马斯克「第一性原理」的信徒，认为解决用户需求的问题才是企业的真正使命。
所以从一开始，为了最大程度的服务好用户，易咖就确定了「高密度投放」的策略，但密集投放的成本又是易咖作为一个企业必须去面对的问题。
经过精密的计算，于雷最终得出一个结论：咖啡机的成本要控制在2万元以内，商业逻辑才能成立。面对市场上售价3-4万元的咖啡机，技术出身的易咖团队理所当然地选择了自主研发。
「第一批机器是我们在工厂里亲手攒出来的。里面的任何一个螺丝钉，任何一道代码，我都是百分之百的熟悉。」创业之初，易咖前进的每一步脚印，每一次突破，王鹏和于雷都如数家珍。
比如，现磨咖啡要用咖啡机进行高温高压萃取，才能获得较好的油脂、香味和口感，而自助咖啡机的功率要比咖啡馆的大型机低，同样的咖啡豆萃取的口感不一致，其他咖啡机运营商无法解决这个问题，一般就是多加点豆。「易咖为了做出不输于咖啡馆口味的咖啡，直接搬两台机器到烘焙厂，试了将近1吨的咖啡豆才找到最匹配自己咖啡机的品类。」于雷告诉野草新消费，咖啡豆需要和咖啡机匹配，才能从根本上提高萃取效果，并不是单纯地用更好更贵的咖啡豆就可以。
「市场是动态的，走捷径短期可能会有优势，但如果别人在踏踏实实工作，你长期一定是会被淘汰。」于雷认为，对于快消品企业来说，利润率不是最重要的，重要的是消费频率，提高消费者使用频率，才能获得长期的整体回报。
（2）校园场景：认准长期价值
写字楼、学校、商场、高铁火车站、机场等人流密集区是自助咖啡机的主要投放场景。易咖不是第一个进入学校的自助咖啡机，但却是唯一一个只认准校园场景的企业。于雷也透露，虽然现在已经进入了一些高铁站和机场，未来在合适的时机会进入写字楼，但在易咖的逻辑中，这些都依然是校园场景的延伸。
可观的人流量和一定的用户停留时间，是支撑校园市场的重要因素。但让易咖认准校园市场的，是于雷总结的另外两个核心原因：
一是用户相对年轻，愿意尝试新产品。在于雷看来，现在写字楼里的人大部分是喝速溶咖啡长大的，改变这些人的习惯有一定难度。而校园里的学生相对年轻，更容易接受新东西。
二是用户相对固定，容易形成粘性。学生至少在学校待4年，是一个相对固定的人群，很容易成为长期用户。「尤其是来自三四线城市的学生，来到一二线城市前，很难喝到现磨咖啡，易咖是很多人喝到的第一杯现磨咖啡。」于雷告诉野草新消费。
而这种现象所形成的大量粘性用户，同样是易咖不愿意流失掉的，如果学生走出校园之后长时间看不到易咖品牌，慢慢就会淡忘。
「为什么我们会进驻机场，高铁站？未来会进入写字楼？因为我们的用户会走出校园，走到工作岗位。这些新场景可能会带来新用户，但我们的核心用户还是那些我们常年服务的老用户，我们要服务好这些核心用户。」这是易咖不得不走出校园的重要原因，也是于雷所认准的长期价值。
虽然前期学生的购买力有限，加上密集布点带来的高成本，校园内的利润率远低于写字楼、机场等场所。但从另一个层面来看，较之机场等流动性高的流量场景，校园内长期面向固定用户的高频品牌露出，所带来的品牌积累和用户粘性是前者不具备的；较之写字楼的人群，相对年轻的群体市场教育成本更低，而这群用户未来的市场潜力也并不弱。
「如果今天我们妥协去赚短期的钱，我们就永远会赚短期的钱。」于雷认为，固定的模式一旦形成，牵扯到整个上下游以及员工的利益，未来很难去变革，甚至面临整个模式的崩盘。在于雷看来，与其未来痛苦地改，不如一开始就建立一个好的模式。
在此前的文章中，我们也多次提到「创新者的窘境」。每当一个行业变革发生的时候，我们都会痛斥被革命者不会创新，没有意识。但实际情况是，这些传统的巨无霸们，哪怕他们本身意识到问题所在，也会因为常年积累形成的上下游合作模式画地为牢，自主变革常常面临着来自自身和所有利益相关方难以想象的阻力。
2、如何把自助咖啡机做成一个“咖啡馆”？
对于长期价值的认可和校园场景的价值判断，都是易咖后期总结出的，最开始，易咖也是通过大量的场景测试，才最终确定以校园为主阵地。「我们会预判一些场景好或者不好，但必须要去尝试和验证。结果也比较意外，第一个尝试的校园场景，就是能给我们带来最大发展的场景，可以说我们非常幸运。」
无论是哪个场景，先2B再2C都是自助咖啡机行业的一个特点，校园自然也不例外。易咖要铺到学校里，首先要突破的就是大学的行政进入门槛。
「学校后勤最关心的就两个核心点：第一安全；第二服务。」王鹏表示，校方关注的物业、用电、卫生等隐患的解决，有很多细节工作是外界看不到的。
此外，为了真正融入校园，与学校形成更紧密的合作关系，易咖从咖啡的源头开始寻找咖啡与学校的结合点。在这方面，易咖做出了两点突破：
一是和学术结合，为学校组织「学术微沙龙」。这是受国外颇为流行的学术型咖啡馆的启发，最出名的是剑桥的「下午茶时间」，剑桥大学每天下午有两个小时的时间，安排不同学科的权威教授一起在学校咖啡屋共进下午茶，同时进行学术交流。「剑桥60多项诺贝尔奖就是喝咖啡喝出来的」王鹏笑称。
王鹏认为，国内的高校也有这种需求，学校往往也会鼓励这种形式的交流。有些高校也会自己筹建，但这些并不具备复制性现实中会遇到很多障碍。「如果把这个模式嫁接到一个商业载体上，就会产生完全不一样的驱动力。」每一个学校的成功入驻都将降低在下一个学校的进入门槛，易咖似乎很擅长找到这些效益积累的长期价值点。
基于这种深度绑定和合作关系，学校慢慢把一些大型会议论坛的茶歇交给易咖去做。「清华这类学校，每年需要茶歇的大型会议会有1000多场」对于王鹏来说，这是意料之外的收获。
二是和大学生双创结合。一方面提供双创项目来源，是学校和学生都乐意看到的；另一方面把学生变成校园BD的原生力量，这样的BD模式，也让易咖的BD能力得到大幅提高。
「无论是微沙龙还是和双创的结合，其实都是在发掘咖啡的社交属性，易咖现在的slogen叫：让沟通有味道」王鹏告诉野草新消费。这一价值的发现源于一次偶然的试验，王鹏发现，在咖啡机周围添置桌椅可以大幅提高咖啡机的购买率。
此后，易咖便开始围绕咖啡机刻意营造类似的沟通氛围，让用户坐下来，长时间的停留大大提高了用户购买的概率。
通过对校园内半开放性空间的轻改造，赋予自助咖啡机类咖啡馆的属性，虽然在做法上还很粗糙，但这样的idea听起来比喝咖啡本身更让人提神醒脑。这种和场景的深度融合，以及深入到场景和「现实」之中最大限度挖掘场景价值的意识，应该是易咖模式最大的价值所在。
3、以用户为中心，纵向扩展产品
这种价值反映到消费者感受的层面，应该称之为服务。「进入只是第一步，第二阶段的常态运营和服务才是重点。」王鹏认为，机器铺设完不是结束，而是开始。
除了上述的空间运营，王鹏还举了一个排队的例子。「一次运维发现，有个教学楼每到上课就有十几人在排队，反馈过后，团队的第一反应不是觉得生意有多好，而是觉得服务没做到位，点位数量还不够，很多人因为等不及就不买了。」
最后，易咖在原来的地方并排又放了一台。成本翻了一倍，销量只提升了20%，看似回报率大幅下降了，但在易咖看来，把服务做好，其实是在投资用户未来的长期价值。
易咖的服务对象还包括校方，这是与学校寻求下一步合作的基础。「投放完了，我们要继续跟每个老师、每个部门沟通服务，让他们每个人看到易咖认真的态度和专业的精神。」于雷介绍道，背后是每天对机器的清洁、换水、加豆等等细致的运维工作。为了更好地融入校园环境，易咖还常根据每个学校的不同文化策划定制化的活动。
「换一个团队，没人能干得了。我们的价值链越复杂，就越不可复制。」这是于雷和王鹏认可的「重度」的壁垒。在比较容易同质化的自助咖啡机行业，服务模式上的场景重度参与模式与布局策略上差异可能会成为易咖最重要的财产。
易咖目前还以校园场景为主，暂时还没有直接的竞争对手。「能够打败我们的一定是比我们更接近用户的模式。」于雷认为，和用户连接得更近，是易咖也是这个行业未来发展的趋势。
易咖官方数据显示，目前易咖已经铺进全国100多所高校，1000多个点位，很多学校的购买率超过100%（产生消费的ID大于该校实际师生数量），整体复购率超过60%。「我们希望在明年年底之前，先把一线和新一线城市的1000万学生全覆盖。」这是于雷定下的小目标。
反过来再看校园市场，可能做起来确实很累，但却未必像易咖所说的那么贫瘠。一方面校园场景的复杂性会催生出像会议茶歇这类潜在的盈利空间，另一方面，场景丰富且低成本的可塑性，给企业提供了大量的场景和模式创新空间，让易咖有机会用自助咖啡机做出微沙龙和类咖啡馆的生意。
「企业要么是以产品为核心，横向扩展用户；要么是以用户为核心，纵向扩展产品。我们核心还是围绕用户做服务。」言外之意，咖啡机甚至只是易咖第一阶段圈人的工具，未来围绕这群用户，在咖啡机的基础上可延伸的服务都将成为易咖的产品范围。目前看来，易咖确实已经开始尝试在咖啡机旁边放零食货柜了。
易咖的商业逻辑也逐渐清晰：利用咖啡机在校园场景做深度服务，咖啡机虽然利薄，但校园环境衍生出的新利润空间加上场景创新带来的高消费频率，使得整体回报已经变得可观。再通过开发高利率产品，让长期品牌积累和市场培育的价值得以释放，就完全跳出了高成本低回报的陷阱。
所以在于雷看来，密集布点这类短期收益小，却能解决用户核心需求、提高用户粘性的事情，将是易咖始终认准的长期价值。「用户用脚投票，现在少赚一点，未来我们才能赚到踏踏实实的5年、10年、100年的钱。」于雷说道。（作者：折原）
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