星巴克公布的2017Q3财报显示：持续9年正增长的中国区门店营业额，第一次出现下滑，同比下降2%。

  从某种程度上，这意味着星巴克必须要开始行动了。这也意味着，新兴品牌已经从实质上而不是声势上啃掉了星巴克庞大的市场份额，这对原本模式增长单一的星巴克来说，是一次降维打击。

  我们了解到，根据伦敦国际咖啡组织的报告：2015年中国咖啡消费约为700亿元，2017年中国咖啡市场规模突破1000亿元，2025年之前中国的咖啡市场有望达到万亿元规模。

  如果2%的同比下降只是一个很小的数据变化，按结合整个市场在增长，星巴克却在下降这个事实，那就意味着星巴克损失掉的可就不是2%了。

  这也成了星巴克坚决牵手阿里的一个最重要的背景。观察者们也必须承认，这对于星巴克是一个最好的选择。

  然而，从年初就大事频发的咖啡行业，随着星巴克的入局，格局也变得更清晰了，星巴克、以及更早入局的连咖啡、瑞幸咖啡，这三者巨头加持也好，烧钱也好，模式创新也罢，都各自拿到了这张上牌桌的入场券。

  一、星巴克：结盟利与弊

  8月2日，阿里巴巴集团和星巴克正式宣布达成排他性战略合作。双方合作内容涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫和口碑等多个业务线。

  人们也随之注意到，星巴克与阿里合作的一个背景是其与腾讯排他性协议的终止，在这个背景下，星巴克与阿里巴巴的合作越发紧密，也越发必要。

  换言之，星巴克做了选边，放弃了腾讯诱人的入口、场景和小程序，让阿里在新零售大战中获得了一个巨大的胜利。

  告别腾讯，星巴克和阿里双方达成的，也是排他性战略合作，星巴克将把线上虚拟业务整合到阿里巴巴所有资产之中。

  让我们平心静气地来看看星巴克得到了什么。

  第一个是得到了外送服务的有限提升。

  从官方数据来看，星巴克将与饿了么的配送体系合作，在北京和上海重点商圈的约150家门店试运行外送业务，随后逐步延伸至全国，计划于今年底前覆盖30个主要城市超过2000家门店。

  但必须提出的一个事实是，虽然星巴克这次是正式的牵手饿了么，但其咖啡早就可以在饿了么这样的平台上通过“代买”的方式实现了，而且这种服务的效率也并不差。

  当然，据说为了符合星巴克的咖啡外送要求，饿了么不仅专门设计了外送杯盖和密封包装，还特制了冷暖保温配送箱，搭建了专属配送团队等等，但这究竟能在已经不错的体验上再提升多少，想象的空间可能有限。

  人们或许能感觉到星巴克的咖啡来得更快了些、更热了些，专属的密封包装也更有安全感……但也仅仅是如此了。

  第二是得到了更多的场景。

  星巴克将先与盒马在上海、杭州的部分盒马鲜生门店，基于其以门店为中心的新零售配送体系，共同打造首家进驻盒马鲜生的品牌外送厨房——“咖啡星厨”。

  星巴克与天猫，还要打造星巴克线上新零售智慧门店，实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通，打造一店式、个性化的“千店千面”升级体验。

  作为阿里系新零售的旗舰，只要盒马鲜生的模式一直在复制，星巴克就能得到惊人的销售网络成长速度，这是以前单打独斗的星巴克不能想象的。

  第三是得到了更多的流量。

  星巴克把虚拟业务全面整合进阿里系，得到的是从饿了么、盒马、淘宝、支付宝、口碑等多平台源源不断涌来的精准流量，这些流量将有很高的转化率。

  但这时候轻言星巴克已经在互联网+咖啡这个战场上胜出仍然为之过早。

  首先，我们得看到作为一个传统行业巨头，星巴克自身并不具备完整的互联网基因，这从它在互联网领域长期的动作乏力和迟钝就可见一斑。

  这也就意味着星巴克不仅在互联网业务上重度依赖阿里，也意味和阿里的整合需要时间，而这种整合甚至也有不成功的可能性。这只能有待时间来回答。

  其次，星巴克本身的产品已经比较稳定，无论是消费群体还是市场占有率，都已经形成一个相对稳态。这种稳态并不是以门店数量的多寡而决定的，而是星巴克作为一种文化IP（再加上价格）所能影响的群体，已经被挖掘得比较充分。

  未来除非有明显的渠道下沉和营销变革，星巴克守住自己的地盘有余，而进攻乃至灭掉瑞幸、连咖啡等新兴力量则不足。

  毕竟这种变革不是星巴克体系内生的，因此它是增量，但不是革命。

  二、瑞幸：本轮最大的压力由它承担

  对于星巴克牵手阿里，反应速度最快的自然就是那个最坐不住的人。

  瑞幸咖啡联合创始人的声明非常直接，且具有一定的攻击性，他们尖锐地反问——

  传统零售即使增加了外卖、移动支付，但根本商业模式其实没有变化，今天这么多品牌早就可以外卖，难道他们都是新零售吗?

  这是基因上的本质差异，不是通过外卖等“外部整容”就能够改变的，否则只能是“邯郸学步”。

  你的成本结构不变化，加上外卖费用和品牌溢价，只能让消费者付出更多，这其实是没有核心竞争力的……

  我们完全可以从“外部整容”、“邯郸学步”、“没有核心竞争力”等字句中，看出瑞幸咖啡是有些急了。

  事实上，瑞幸咖啡之所以反应比较激烈，主要是其模式相较于连咖啡而言，和星巴克更为近似。

  不管瑞幸怎么强调其商业基因和背后逻辑与星巴克不同，但长期以来，瑞幸咖啡都是以门店拓展数量的速度来作为主要的宣传口径的，这意味在瑞幸的体系中门店的重要性。

  尽管瑞幸依旧强调门店扩展的速度不会变，而且会推出拓展性的轻食等产品来强化对星巴克的比较竞争优势，但面对被赋能后的星巴克，瑞幸的压力明显有所增加。

  三、连咖啡：最轻所以最久

  相比于瑞幸咖啡对星巴克的“镜像复制”，如果说真有一个和星巴克传统巨头“基因”完全不同的对手，那这个称号应该归属于连咖啡。

  连咖啡没有真正意义上的门店，它们把门店称之为“咖啡站点”（Coffee Station），而这200多家“咖啡站点”目前已经实现了盈利，日销售峰值达40万杯，用户数量超500万。

  有一个单一数据是，2017年双12期间，连咖啡在8小时的日销量接近星巴克全国40%的水平。

  当然，如果按照总体数据来看，即使连咖啡目前10万杯左右日销量，距离星巴克来说都还有较大差距。但现在的格局对于连咖啡是相对有利的，有别于正在以开店模式和星巴克正面硬碰硬的瑞幸，连咖啡以完全不同的增长路线，在星巴克竞争力所达不到的领域里极速成长。

  说实话，在连咖啡最开始以福袋、拼团等玩法快速的在微信上攻城夺地的时候，人们可能以为这还是一家尝到了社交甜头的轻品牌。

  但当最近的“口袋咖啡店”的模式出现时，至少笔者认为，一个深谙移动互联网文化和年轻消费群体心态，并能够进行商业模式根源性创新的重量级玩家出现了。

  连咖啡嫁接于小程序的“口袋咖啡馆”第一天一上线就开了52万家，现在已经超过100万家。


  脱口秀明星李诞、王建国、史炎等人的“口袋咖啡馆”，开店当天都有数百杯的销量，噗哧脱口秀天团摇身一变全成了当红咖啡品牌的店主，秦岚、佘诗曼等其他明星和KOL网红也在跟进。

  上周，连咖啡CEO张晓高在脉脉赋能大会上有一个设想：口袋咖啡馆第一天开了52万家，如果每人卖出2杯，我就拥有100万杯的日销量。

  明星和KOL固然可以卖出比普通人多几百倍的咖啡，但当几百万人都沉浸到这个游戏里的时候，每人哪怕一周只卖出10杯咖啡，就是一个令人恐怖的数字。连咖啡本身的高效率，叠加了庞大的用户基数之后，几乎是无可限量。

  口袋咖啡馆就是这样一个把核裂变玩成核聚变的游戏。

  笔者非常认真地体验了这款小程序游戏，发现它在抓取人的注意力方面，完美的可怕。一方面，它非常适合现在把手机当做人体器官的年轻一族，你可以获得非常真切而又沉浸式的体验，从装饰店铺、设计菜单开始，人们就可能已经开始着迷了。

  而当游戏者发现还可以储存自己的咖啡福利权益、给好友分享、直接下单咖啡、发现好玩藏宝，甚至还有网红指数和顾客榜的时候，年轻人简直是要疯狂了……这可比种树或者偷菜、盗取能量晶体有成就感多了。

  更细致的体验包括，玩家还能通过打扫店铺、售出咖啡、好友点赞，解锁新的可售卖单品，这已经极度接近于闯关练级了。

  从某种程度上来说，人们对原本的“转发红包或优惠券+拉新加折扣式”的体验已经无感，但如今既在游戏中得到了实现，又完全改头换面变成了游戏的一部分，它有着让人深度沉浸的力量。

  如果说星巴克结盟阿里后，会在移动端有什么新打法还不为人知的话，那连咖啡已经把腾讯能够提供的社交红利和小程序功能摸了一个透，而且创造了一种新玩法。

  这种玩法的特点是，在深深迷人的游戏的背后，底层还是强社交的逻辑（毕竟仅仅从收益上说，不会有太多人向陌生人售卖咖啡），而强社交逻辑的特点就是强黏性，这就弥补了连咖啡的品牌积累还不够深厚的不足。

  星巴克虽然有“用星说”，也在此前和腾讯在微信体系内进行过深度合作，但严格来说，星巴克的线上社交属性很弱，最终都必须落地到分布在全国的3000多家门店去。

  而不同的是，连咖啡就是以强社交来进行渠道建设，这种玩法完全是属于后移动互联网时代的，是一种了不起的创新，可以看作是连咖啡在社交新零售战略方向的革命性一步。

  另一个角度来看，连咖啡不仅有了腾讯的社交加持，也还在一定程度上参考了阿里系的新零售思想，混合成了自己的新模式。所有的产品、功能全部都围绕人际关系是连咖啡最大的优势和特色。

  当你发现连咖啡大量的销售都来自于人际关系的分享、赠送、流转，你就会发现社交新零售的巨大威力。

  在已经完成了B+轮融资后，轻资产重运营而且开创了社交新零售自成一派的连咖啡，可能走得更远。